Skryté bohatství firmy

To. co je ve firmě nejcennější. neuhlídá žádná bezpečnostní agentura. Je to ukryto v lidech. v jejich rozumu. znalostech a dovednostech. citu a vůli. Svůj potenciál mohou. ale také nemusí. rozvíjet a využívat v zájmu firmy i svém vlastním.

Co brání tomu. aby se lidé chtěli a mohli chovat spolupodnikatelsky? Namátkou: převládající řízení vůči vedení lidí. preferování autoritativního vůči participativnímu řízení. nedostatečná motivace zaměstnanců. slabá týmová spolupráce. vertikální organizační struktura. vertikální (a často pouze jednosměrná. tedy „shora dolů“) vnitrofiremní komunikace. neochota k delegování pravomocí… - důsledkem je demotivovaný zaměstnanec. který „dělá jen do výše svého platu“.
Špatný. neodborný až diletanský přístup k využívání a rozvoji lidského potenciálu vede mnohdy k obrovským ztrátám materiálním i morálním a destabilizuje pozici firmy na trhu.

Management často přeceňuje význam „tvrdých faktorů“ řízení (strategie. projektové řízení. plánování . cash flow…navíc využívaných často fragmentálně) na úkor tzv. „měkkých faktorů“ (firemní filosofie. ideologie. vize. mise. etický kodex. hodnoty. symboly. styl firemního života – firemní kultura) a neuvědomuje si nezbytnost komplexního pohledu na systém podnikového řízení.

Nezřídka chybí systémový přístup. komplexnost a vzájemná provázanost jednotlivých subsystémů. Manažeři si jen zřídka uvědomují nezbytnost zplošťování organizačních struktur. umožňující využívat pružných a účinných forem řízení. vhodně kombinovat tvrdé a měkké nástroje řízení. řízení s vedením. s leadershipem. teambuildingem. delegováním pravomocí. motivačními programy a jasnou koncepcí a strategií v oblasti rozvoje svých lidí.

Základem návratnosti technologických a informačních investic je však právě schopnost vzájemné integrace s ostatními systémy společnosti. tedy především sociálním a znalostním. které jsou nositeli sociálního a znalostního kapitálu a představují potenciál úspěšnosti firmy. zdroj synergických efektů.

Sociální kapitál je kvantitativním a zároveň i kvalitativním vyjádřením sociální energie. využitelné pro dosažení očekávané. žádoucí změny. Ta se uvolňuje na základě tlakových metod („musíš – nesmíš“. vymezených firemními normativy. event. normami vyšší právní moci) a tahových metod („chceš“ – iniciovaném stimulačními a zejména motivačními firemními programy). Proporce „chtít“ a „muset“ závisí na úrovni firemní kultury. způsobu řízení a vedení. vztahu zaměstnanců k firmě a úrovni sounáležitosti potřeb a očekávání zaměstnanců. managementu a majitelů.

Znalostní kapitál firmy má podobu materiální (jasně zdokumentovanou v podobě budov a technologického zařízení. finančně vyjádřitelnou) ale také – a to především! - nemateriální (obtížně definovatelnou. poněvadž představuje souhrn využívaných i nevyužívaných znalostí a dovedností lidí).

Disproporce mezi využívanými a nevyužívanými znalostmi a dovednostmi (ono subjektivní chtít a umět) je vyjádřením nedostatečné exploatace znalostního kapitálu ve firmě. nedostatků ve vztahu k „ moci “ jako souhrnu subjektivních (motivace jedince) i objektivních (firemní kultura. vztah k rozvíjení znalostí a zkušeností) podmínek. které limitují. či naopak iniciují uplatnění potenciálu lidí ve firmě.
Pokud firma vytváří podmínky pro využívání sociálního kapitálu (energetizaci lidí) i znalostního kapitálu (efektivní využívání znalostí a dovedností lidí). má šanci na uplatnění i v podmínkách superkonkurence.

Prof. PhDr. Jan Barták. DrSc. nenabízí. řečeno s Lao-C´ hladovým hotové ryby. ale učí je ryby chytat. Poutavě. názorně. s řadou návodných příkladů. a případových studií „rozpráví“ se čtenářem. nenásilně ho inspiruje k využívání vlastních znalostí a zkušeností umocněných četbou či studiem této knihy. Kniha je inspirací pro každého. kdo řídí lidi a chtěl by je i efektivněji vést.